編者按：2021年是“十四五”開局之年，也是公司深化改革三年行動的攻堅(jiān)之年，公司上下圍繞7大類25項(xiàng)改革任務(wù)加大統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、細(xì)化分解任務(wù)清單、壓緊壓實(shí)各層級責(zé)任，有力有序推進(jìn)各項(xiàng)改革提速加力。辭舊迎新之際，本報(bào)特推出深化改革系列專題報(bào)道，全面展示各項(xiàng)改革工作的動態(tài)和成效，以此凝聚力量、鼓舞士氣、再接再厲，堅(jiān)定不移把改革工作引向深入、抓出實(shí)效，推動公司高質(zhì)量發(fā)展。
改革，是激發(fā)企業(yè)活力，提升競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵之舉。
隨著改革的不斷深入，公司刀口向內(nèi)，破冰前行，堅(jiān)持頂層設(shè)計(jì)與具體實(shí)踐相結(jié)合，優(yōu)化管控模式，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，理順管理流程，建立長效機(jī)制，不斷提升公司管理水平和運(yùn)行效率，促進(jìn)了公司整體工作穩(wěn)中向好。2021年1-12月份，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入185億元， 產(chǎn)品工業(yè)總產(chǎn)值67.38億元，完成年計(jì)劃的126.3 %，實(shí)現(xiàn)了“十四五”的良好開局。
優(yōu)化管控模式 提升管理效能
優(yōu)化管控模式和組織機(jī)構(gòu)改革是公司“十四五”發(fā)展規(guī)劃和深化改革三年行動的重要內(nèi)容之一，公司黨委書記、董事長程方方在談及此項(xiàng)改革時(shí)強(qiáng)調(diào)：高質(zhì)量發(fā)展首先是工作的高效率，從頂層設(shè)計(jì)入手，以提升管理效率為目標(biāo)的管控模式和組織機(jī)構(gòu)改革迫在眉睫，也勢在必行。
公司自建礦以來，產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，但公司各層級之間的管控模式、職能劃分、業(yè)務(wù)流程卻沒有大的變化，這已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)日新月異的發(fā)展要求。為把準(zhǔn)脈搏、精準(zhǔn)找到解決問題的突破口，公司特邀外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，結(jié)合北方稀土、江銅等行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)和自身現(xiàn)狀，在充分走訪調(diào)研的基礎(chǔ)上，明確了管控現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、投資等主要模塊管控權(quán)限160多項(xiàng)、核心管控流程30多條。確立了“戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)”的管控轉(zhuǎn)變方向，重新劃分管控事項(xiàng)：公司總部作為決策中心，突出戰(zhàn)略協(xié)同、決策支持、風(fēng)險(xiǎn)管理和資源配置職能，淡化生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)營管理職能；股份公司以生產(chǎn)經(jīng)營保障和運(yùn)營管理為目標(biāo)，對接集團(tuán)總部及二級單位；二級單位職能部門作為制度執(zhí)行者和反饋者，為一線部門提供職能咨詢和業(yè)務(wù)支持。
集團(tuán)總部、股份公司和二級單位職能的明晰化，為進(jìn)一步改革奠定了基礎(chǔ)。
完成機(jī)構(gòu)整合 理順業(yè)務(wù)流程
針對管理層級多、部門冗余、崗位職責(zé)不清等問題，公司于2020年7月啟動了定職能職責(zé)、定內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、定崗位編制為主要內(nèi)容的“三定工作”。通過走訪調(diào)研，明確了集團(tuán)機(jī)關(guān)、股份機(jī)關(guān)和各子分公司的角色定位和職能，形成了金鉬集團(tuán)《組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化指導(dǎo)意見》和《定崗定員指導(dǎo)意見》，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施”的思路，在公司范圍內(nèi)分層級逐步開始實(shí)施。
2021年9月1日，金鉬股份部分組織機(jī)構(gòu)改革啟動會在金堆礦區(qū)召開，股份機(jī)關(guān)按照“突出戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營管理職能，下放操作型職能”的改革要求，對部室職能業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化整合，將原來17個(gè)部室精簡至11個(gè)；定崗105個(gè)，定員130人，較原來崗位減少了 11 個(gè)，人員減少了 19 人。
采訪中，大家表示，在機(jī)構(gòu)改革前，一些部門存在職能重疊、流程復(fù)雜、對接困難等問題，基層單位辦理一些手續(xù)需要跑好幾個(gè)部門，蓋好幾個(gè)章。此次改革進(jìn)一步整合了業(yè)務(wù)、明確了責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程清晰、對接高效的一體化辦事流程。
為進(jìn)一步理順管理關(guān)系，根據(jù)業(yè)務(wù)板塊的不同，公司撤銷了原礦冶分公司，成立了礦山分公司；將原來的鉬爐料產(chǎn)品部從礦冶板塊中拆分出來，成立冶煉分公司。將原物流中心整個(gè)運(yùn)營實(shí)體從礦冶剝離，成立物流分公司，成為獨(dú)立的市場化運(yùn)營主體。至此，金鉬股份礦山、冶煉、金屬、化學(xué)、物流五大業(yè)務(wù)板塊更加清晰明確。
“金鉬股份冶煉分公司的成立，實(shí)現(xiàn)了由原來礦冶下屬的車間生產(chǎn)單位向獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的自主經(jīng)營單位的根本轉(zhuǎn)變，物資采購、備品備件也實(shí)現(xiàn)了自主管理，這樣可最大程度的節(jié)約采購成本；同時(shí)，與市場貼得更緊了，可根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品種和數(shù)量，更好的實(shí)現(xiàn)利潤最大化?！币睙挿止军h委書記、總經(jīng)理孫耀林如是說。
金屬分公司總經(jīng)理任寶江說：“公司的此次改革，將金屬分公司與板材事業(yè)部合并，避免了條塊分割，從產(chǎn)品到市場，原料到客戶，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈打通了，實(shí)現(xiàn)了金屬產(chǎn)品銷售利潤的最大化。同時(shí)更便于開拓市場，為把公司金屬板塊做優(yōu)做強(qiáng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?！?/span>
針對此項(xiàng)改革難度最大、涉及范圍最廣、人員最多的礦山部分，公司成立了礦山分公司壓縮管理層級和理順金堆礦區(qū)生產(chǎn)生活保障業(yè)務(wù)工作專班，12月23日，礦山分公司壓縮管理層級啟動大會召開，通過優(yōu)化組織設(shè)置和管理流程，壓縮管理層級，推進(jìn)業(yè)務(wù)整合，構(gòu)建有機(jī)協(xié)調(diào)、充滿活力、富有效率的體制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)礦山分公司發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革和動力變革，進(jìn)而將礦山分公司建設(shè)成為具有示范作用的礦山基地。目前，礦山分公司壓縮管理層級及機(jī)構(gòu)整合已完成，企業(yè)發(fā)展形成了新格局。
董事會應(yīng)建盡建 增強(qiáng)經(jīng)理層活力
為深入貫徹落實(shí)中省和陜西有色金屬集團(tuán)關(guān)于深化國企改革的戰(zhàn)略部署，公司加快推行外部董事占多數(shù)董事會建設(shè)及經(jīng)理層成員任期制和契約化管理兩項(xiàng)改革。建立健全董事長、總經(jīng)理行權(quán)履責(zé)清單和溝通督導(dǎo)機(jī)制，成立了董事會發(fā)展戰(zhàn)略及重大決策委員會、審計(jì)委員會和提名薪酬委員會，形成了董事會向經(jīng)理層授權(quán)管理制度、董事會決議跟蹤落實(shí)及后評估制度、外部董事管理辦法、董事會運(yùn)行及董事履職監(jiān)督評價(jià)等一系列制度，完善經(jīng)理層“一清單兩制度”、“三書一約”等，實(shí)現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建，配齊建強(qiáng)，各治理主體的權(quán)責(zé)界限進(jìn)一步明確。這為健全各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)提供了重要支撐，對完善現(xiàn)代企業(yè)制度、激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力、助推公司高質(zhì)量發(fā)展起到了重要作用。
截至目前，公司已在下屬10家全資/控股子公司完成外部董事占多數(shù)董事會建設(shè)，在公司及下屬10家全資/控股子公司全部完成經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。
發(fā)展不停步，改革無止境。隨著一系列深化改革舉措的落地見效，已經(jīng)走過60多年發(fā)展歷程的金鉬集團(tuán)，必將迸發(fā)出源源不斷的生機(jī)與活力，在高質(zhì)量發(fā)展的新征程上迎來更加廣闊的未來。
